Veränderungsfrust vs. Sternstunde der mittleren Führungsebene – Wie Sie ihr Team motiviert durch den Change führen

Veränderungsprozesse sind in jedem Unternehmen an der Tagesordnung. Flexibilität und ständige Anpassungen der eigenen Produkte oder Betriebsabläufe sind notwendig, um zukunfts- und wettbewerbsfähig zu bleiben. In der Regel werden größere Change-Prozesse in der Geschäftsleitung initiiert und konzipiert. Die Umsetzung obliegt jedoch meistens der mittleren Führungsebene.

Dies bringt zahlreiche Herausforderungen mit sich. Zunächst müssen sich die Führungskräfte möglichst schnell mit einem Konzept identifizieren, an dem sie oftmals nicht oder nur teilweise mitgewirkt haben. Trotz möglicher Zweifel ist es ihre Aufgabe, Mitarbeitende von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen und ihnen bei der Umsetzung zur Seite zu stehen. Neben dem normalen Tagesgeschäft steht nun zusätzlich die Klärung von Fragen und Problemen sowie der Umgang mit Ängsten und Widerständen auf der Agenda. Im Folgenden haben wir einige Tipps und Hinweise zusammengefasst, wie es gelingt, trotz vieler Herausforderungen das Team erfolgreich durch den Wandel zu führen.

1. Bleiben Sie offen für Veränderungen.

Wie erwähnt wird früher oder später jedes Unternehmen mit Change-Prozessen konfrontiert. Während sich einige Umbrüche wie Trendwenden oder die Sättigung ganzer Märkte über einen längeren Zeitraum abzeichnen, ergeben sich andere plötzlich. Zum Beispiel durch das Auftauchen neuer Konkurrenten, die Änderungen von Vorschriften oder den Eintritt unvorhergesehener Ereignisse wie eine Pandemie. Beiden Phänomenen ist gemein, dass die meisten Personen versuchen, die Zeichen des Wandels möglichst lange zu ignorieren und dem business as usal nachzugehen. Doch der Versuch, grundlegende Veränderungen des Marktes auszusitzen, kann gravierende Folgen haben, wie der Niedergang Nokias zeigt. Der Konzern hatte das Potenzial und die Verbreitung des Smartphones unterschätzt und war zu spät in die Entwicklung eingestiegen. Sodann ist das Unternehmen auf dem Handy-Markt in der Bedeutungslosigkeit verschwunden.

Die Basis bemerkt den Wandel zuerst

Zukunftstrends und Marktveränderungen sind meist in den Fachabteilungen zuerst spürbar. Die Mitarbeitenden bilden sich weiter, tauschen sich mit Fachkollegen aus und bemerken so am ehesten Veränderungsbedarfe sowie technische Neuheiten. Setzen Sie regelmäßig in Meetings das Thema Neuerungen und Trends auf die Agenda. Dann haben Sie gute Chancen, die Veränderungsnotwendigkeiten frühzeitig zu erkennen. Natürlich gilt es, im Team herauszufinden, bei welchen Innovationen es sich um technische Spielereien oder den Gamechanger der nächsten Jahre handelt.

Zu den Aufgaben als Führungskraft gehört es also, die notwendigen Veränderungen zu erkennen und ihre Durchsetzung anzuregen. Einerseits gegenüber den Mitarbeitenden, andererseits gegenüber der Geschäftsführung, die größere Veränderungen in der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens berücksichtigen muss. Die frühzeitige Beschäftigung mit notwendigen Anpassungen macht Sie zum Gestalter des Wandels. Denn, wer sich zu spät mit Veränderungen des Marktes beschäftigt, der reagiert meist nur noch auf äußere Einflüsse, wie Nachrüstung Ihres Produktes auf den neuesten technischen Stand oder die Erfüllung zusätzlicher Kundenbedürfnisse. Die Entwicklungen der Branche zu beobachten und sich mit Trends auseinanderzusetzen ist wichtig. Es versetzt Sie in die Lage, Veränderungen zu initiieren und die Umsetzung nach ihren Vorstellungen zu steuern.

2. Gestalten Sie den Change, indem Sie Beteiligungsmöglichkeiten nutzen.

Auch die mittlere Führungsebene kann Gestalter des Wandels sein. Einerseits wenn sie neue Trends für die eigene Abteilung beobachtet und anschließend Neuerungen im Unternehmen konzipiert und umsetzt. Gestaltungsspielraum gibt es aber auch bei großen Veränderungen, die durch die Geschäftsführung veranlasst werden.

Nachdem in der Geschäftsführung das Ziel der Veränderung definiert ist, wird in der Regel die mittlere Führungsebene einbezogen. Dann wird die Zielstellung für die einzelnen Ebenen zu operationalisiert und einen Plan für die Umsetzung zu konzipiert. Hierzu gehört zum Beispiel die Erstellung eines Kommunikationsplans sowie einer Meilensteinplanung für die Umsetzungsphase.

Angst vor Neuem

Bei den allermeisten Menschen sorgen Veränderungen zunächst für Ablehnung, da sie in eine zunächst ungewisse Zukunft führen und unserer Streben nach geordneten und geregelten Abläufen stören (mehr dazu können Sie in unserer Podcastfolge zur emotionalen Achterbahn des Wandels erfahren). Daher tendieren nicht wenige Führungskräfte dazu, sich in diesen Planungs-Situationen zurückzunehmen und erstmal abzuwarten, ob die Veränderung denn wirklich kommen wird. So ist aber die Chance vertan, die eigenen Ideen und Ziele in die Konzeption der Umstrukturierung einzubringen. Je weiter der Umsetzungsprozess vorangeschritten ist, umso schwerer wird es, noch grundlegende, abteilungsübergreifende Gedanken einzubringen und ggf. die Planung anzupassen.

Change-Prozesse lösen immer Unsicherheiten bei den Betroffenen aus.
Konzeption motiviert

Darüber hinaus können bereits zu diesem Zeitpunkt viele Fragen und Bedenken geklärt werden. Später werden diese meist auch von den Mitarbeitenden gestellt. Doch dann sind Sie der- oder diejenige, die dem Team Rede und Antwort stehen muss. Nicht nur um die individuellen Befürchtungen zu entkräften ist die Nutzung von Beteiligungsmöglichkeiten in der Konzeptionsphase sinnvoll. Je mehr Ihrer eigenen Ideen in das Veränderungskonzept eingeflossen sind, desto motivierter werden Sie in der Umsetzungsphase sein. In dieser hilft die eigene Motivation enorm, auch das Team von der Veränderungsnotwendigkeit zu überzeugen und die Kollegen für das gemeinsame Ziel zu begeistern.

Sollte die Geschäftsleitung Sie in der Konzeption nicht beteiligen, ist es ratsam, gemeinsam mit anderen Abteilungsleitenden/Führungskräften das Vorhaben zu besprechen. Gemeinsam sollten Sie Fragen und Anregungen sammeln und diese der Geschäftsleitung vor der Umsetzungsphase zukommen lassen, damit ggf. noch Anpassungen vorgenommen werden können. Erst wenn alle offenen Punkte geklärt sind, können Sie sicher durch die Veränderung führen.

3. Sorgen Sie durch ein planvolles Vorgehen für mehr Motivation und Begeisterung.

Die Mitarbeitenden werden viele Fragen haben, nach dem das Veränderungsvorhaben verkündet ist. Wie bereits beschrieben, sind die meisten Menschen stark verunsichert, wenn sich etwas an ihren gewohnten Abläufen ändert. Während die einen versuchen, die Pläne auszusitzen, geraten andere in Panik oder gehen in den Widerstand. Dies gilt es bereits im Vorhinein bestmöglich zu verhindern.

Bei wem beantrage ich dann meinen Urlaub?

Hierbei ist ein planvolles Vorgehen unerlässlich. Sie als Führungskraft haben die Aufgabe, das Team von der Notwendigkeit des Change zu überzeugen und es zu motivieren, das Vorhaben gemeinsam umzusetzen. Dies gelingt am besten, wenn Sie den Mitarbeitenden bereits bei der Verkündung möglichst viel Sicherheit und Perspektive bieten können.

Fragen nach Urlaub und Schreibtischposition sind im Change normal.

Sie müssen also bereits im Vorhinein wissen, was genau das Ziel der Veränderung ist, wen konkret sie wie betrifft und welchen Nutzen die Betroffenen von den neuen Strukturen haben werden. Stellen Sie sich vor, welche Fragen und Bedenken ihre Mitarbeitenden äußern könnten und finden Sie bereits im Vorhinein Antworten darauf.

Behalten Sie dabei im Hinterkopf, dass es den Beteiligten nicht darum geht, auf alteingesessenen Strukturen herumzureiten, sondern für sich einen verlässlichen Rahmen zu finden, in dem sie sich zurechtfinden. Wenn ihr Unternehmen sich also von einer hierarchisierten Struktur zu einer hierarchielosen Netzwerkorganisation transformieren will und Sie gerade eine Stunde von den Vorteilen flexibler Teams und Zuständigkeiten gesprochen haben, seien Sie nicht überrascht, wenn die erste oder zweite Frage aus dem Team die Folgenden sind: „Bei wem beantrage ich dann meinen Urlaub?“, „Wohin muss der Krankenschein?“, „Aber meinen Schreibtisch kann ich behalten?“

Diese sind kein Ausdruck von Desinteresse oder bösen Willens, sondern der Versuch, sich persönliche Sicherheiten zu schaffen. Entsprechend unglücklich ist es, wenn Sie auf diese Fragen keine Antworten haben, da so die Ungewissheit für die Mitarbeitenden verstärkt und Widerstände geweckt werden. Auch wenn das genaue Ergebnis oder Verantwortlichkeiten zu Beginn der Veränderung noch unklar sind, ist es aus diesem Grund zweckmäßig, ggf. Übergangslösungen zu schaffen, um für die Mitarbeitenden eine kontrollierbare (bzw. eine sich als kontrollierbar anfühlende) Situation zu schaffen.

Zuversicht durch Feiern erreichter Meilensteine

Wenn es Ihnen gelingt, Zweifel auszuräumen und das Team vom Nutzen der Veränderung zu überzeugen, können Sie mit den Kollegen motiviert in die Umsetzungsphase starten. Doch dann fängt der Change-Prozess erst an. In der Umsetzung werden sich Anwendungsprobleme ergeben, vielleicht sind Nachjustierungen notwendig. Umso wichtiger ist es, sich immer wieder kleinen Etappenziele bewusst zu werden und diese zu feiern. Auch hierfür ist eine (Meilenstein-)Planung wichtig, um für sich selbst und der Belegschaft reflektieren zu können, was sie bereits erfolgreich geschafft haben und welche Schritte noch vor Ihnen liegen. Erlauben Sie sich und dem Team, sich auch für den erfolgreichen Abschluss von Teilprojekten zu loben.

Auch wenn es mal nicht nach Ihren Vorstellungen läuft, ist eine gemeinsame Auswertung wichtig und der Umstand, trotz Schwierigkeiten einen Abschluss geschafft zu haben, eine Würdigung wert. Gemeint ist hier nicht, dass jedes Mal ein ganzes Teamevent veranstaltet werden muss, sondern eher ein gemeinsames Feierabendbier oder ein verbales gegenseitiges „auf die Schulter klopfen“. Solche Anlässe sorgen für Zuversicht und stärken die Motivation. Außerdem tragen sie zum Zusammenhalt des Teams bei und es öffnen sich Gelegenheiten, die Zusammenarbeit offen und ehrlich zu reflektieren, was wiederum eine gute Fehler- und Feedbackkultur stärkt.

Abstimmung sorgt für Klarheit

Nicht zuletzt ist eine gemeinsame Planung auch für die Abstimmung mit anderen Abteilungen und der Geschäftsführung wichtig. Wenn Einigkeit über das gemeinsame Ziel und den Weg zum Erreichen dessen herrscht, können spätere Missverständnisse und Konflikte vermieden werden. Entwickeln Sie ein gemeinsames Verständnis für die Veränderung und stimmen Sie ein koordiniertes Handeln zwischen den Abteilungen ab. In der Konzeptionsphase nimmt die Klärung sicher viel Zeit in Anspruch, da jede Abteilung ihren eigenen Bezug zum Unternehmenszweck sowie eigene Vorstellungen für die eigene Arbeit hat.

Dieser Aufwand lohnt sich aber, da ein geschlossenes Auftreten der Führungskräfte den Veränderungswillen gegenüber der Belegschaft unterstreicht und für Klarheit sorgt.

Unstimmigkeiten unter Leitungspersonal mit sich widersprechenden Handlungen führen zu größer Unsicherheit unter den Mitarbeitenden und begünstigen, dass diese den Wandel ablehnen. Umso mehr Zeit werden Sie dafür aufwenden müssen, die Neuerungen zu erklären und das Team zu überzeugen.

4. Sorgen Sie für eine transparente Kommunikation, indem Sie authentisch, empathisch und sich ihrer Rolle bewusst sind.

Was hier einfach klingt, ist meist ein zäher und sich lang hinziehender Prozess, in dem nur wenig so eintritt, wie man es sich vorher gedacht hat. Wandel ist für alle Beteiligten mit großen Unsicherheiten verbunden und oft werden Sie keine Antworten auf die gestellten Fragen haben, mit den Entscheidungen der Geschäftsführung hadern oder mit der Umbruchssituation überfordert sein.

Neues aus der Gerüchteküche

Das geht den meisten so – auch deswegen scheitern 50 bis 80 Prozent aller Change-Prozesse (zu den Ursachen siehe hier). In Zeiten des Wandels stehen wir unter Stress, was unter anderem die Fähigkeit zur Informationsverarbeitung verringert und die Anzahl an Missverständnissen und Konflikten erhöht. Der „Buschfunk“ läuft unter solchen Umständen zur Höchstform auf und „arbeitet“ sehr effektiv. Aus diesem Grund ist es wichtig, das Team möglichst früh in Ihre Vorhaben einzuweihen. Vor allem, wenn die Umstrukturierungen Personalabbau oder die Auflösung fachlicher Zuständigkeiten beinhalten, tun sich viele Führungskräfte schwer, die Belegschaft frühzeitig zu informieren. Doch die verschiedenen Interessenlagen, die in solch einer Situation besonders zum Vorschein kommen, sorgen auch für vielfältige Kommunikationswege  (Buschfunk), die kaum kontrollierbar sind. So verbreiten sich schnell Gerüchte, die Widerstände und Panik auslösen können.

In Change-Prozessen bilden sich häufiger Gerüchte..
Umgang mit fehlenden Informationen und eigenen Zweifeln

Daher sollten Sie ihr Team auch dann informieren, wenn Sie noch nicht alle Schritte bis ins letzte Detail kennen. So schaffen Sie Vertrauen und zeigen ihren Kollegen und Kolleginnen eine Richtung auf, in die sich das Unternehmen entwickeln wird. Hierbei müssen Sie nicht so tun, als wäre Ihnen jeder Schritt vollkommen klar oder als hätten Sie keine Zweifel. Erstens würde man Ihnen das ohnehin anmerken, zweitens macht es Sie nahbarer, wenn Sie eigene Bedenken äußern. Wichtig ist aber, dass Sie den positiven Blick in die Zukunft nicht verlieren und dieses auch kommunizieren. Sie gestalten den Weg und sorgen gemeinsam dafür, dass er bestmöglich beschritten wird.

Auch, wenn Sie nicht mit jeder Entscheidung der Geschäftsführung einverstanden sind, müssen Sie nicht so tun, als wäre das anders. Wichtig ist ein konstruktiver Umgang mit Kritik und dass Sie die Suche nach Lösungen in den Vordergrund stellen. Ein No-Go ist, sich an der Verbreitung von Gerüchten oder unqualifiziertem Klatsch und Tratsch zu beteiligen. Vermeiden Sie Sätze a lá „ich weiß auch nicht, wie der Chef sich das schon wieder einfallen lassen konnte, vielleicht hat er eine Midlife-crises“. Bewahren Sie Ruhe. Vermitteln Sie ihrem Team, dass Sie die Lage im Griff haben und gemeinsam geeignete Maßnahmen finden werden.

Die eigene Rolle finden: Zwischen Leitfigur und Vermittler

Ihre Mitarbeitenden werden sehr genau beobachten, wie Sie sich zum Wandel verhalten und werden es Ihnen gleichtun. Wenn Sie die Vorhaben nicht ernst nehmen und konsequent umsetzen, werden es die Kollegen auch nicht tun. Nutzen Sie also Ihre Vorbildfunktion und gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Hierbei sind Rückfragen und Alternativvorschläge erlaubt, aber lassen Sie keinen Zweifel daran, dass der Wandel kommt und Sie von der Veränderung bzw. dem Zielzustand überzeugt sind. Fragen Sie sich also: Wie ernst können Ihre Mitarbeitenden zum Beispiel das Vorhaben einer nachhaltigen Unternehmensführung nehmen, wenn Sie Ihre Dienstreisen grundsätzlich mit dem Flugzeug absolvieren oder jede E-Mail ausdrucken.

Als Führungskraft vermitteln Sie im Change-Prozess zwischen verschiedenen Meinungen.

Sie haben nicht nur eine Vorbildfunktion, sondern sind auch als Mittler zwischen Geschäftsführung und Ihrem Team im Einsatz. Einerseits müssen Sie die Vorstellung der Leitung auf Ihre Abteilung übersetzen und die Mitarbeitenden von diesen überzeugen. Andererseits ist es auch Ihre Aufgabe, die Mitarbeitenden zu unterstützen, den Change-Prozess bestmöglich umsetzen und die Veränderung in den betrieblichen Alltag integrieren zu können.

Damit Sie dies gewährleisten können, müssen Sie dem/den Mitarbeitenden Raum geben, seine/ihre Bedenken, Sorgen, Ängste und Nöte offen ausdrücken zu können. Unterstützen Sie Ihr Team dabei, die Situation zu verstehen und die Veränderungen anzunehmen.

Die Mitarbeitenden merken als erstes, wenn geplante Abläufe nicht so funktionieren, wie sie sollen. Sammeln Sie Kritik und Verbesserungsvorschläge ein und tragen Sie diese wiederum an die Geschäftsführung. Wenn zeitnah Konzepte angepasst oder ergänzt werden, kann viel Budget für eine spätere Fehlerbehebung oder Fehlentwicklungen gespart werden. Darüber hinaus fühlen sich die Mitarbeitenden ernst genommen, was wiederum die Identifikation mit dem Unternehmen und auch die Motivation stärkt.

Kommunikation als Schlüssel für einen gelungenen Change-Prozess

Alles in allem ist vor allem eine zielgerichtete und transparente Kommunikation entscheidend für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen. Hierbei ist es wichtig, klarzumachen, wohin die Reise geht und welchen Nutzen die Mitarbeitenden von der Veränderung haben. Darüber hinaus ist es essenziell, Emotionen nicht zu negieren, sondern auf diese einzugehen und Ängste abzubauen. So entsteht bei Ihnen und Ihren Mitarbeitenden das Vertrauen und die Motivation, gemeinsam große Veränderungen zu meistern.

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