Warum Change-Prozesse scheitern und was Sie bereits in der Planung dagegen tun können

18. Januar 2022

lwi

Mehr Sport treiben, 5kg abnehmen, schlechte Angewohnheiten ablegen – gute Vorsätze sind vor allem Silvester schneller gefasst als tatsächlich realisiert. Nur ein Drittel aller Ziele werden mehr oder weniger umgesetzt, der Großteil aller scheitert schon in den ersten Tagen. Das ist auch bei vielen Change-Prozessen in Unternehmen so.

Im Unternehmen zeigen sich die guten Vorsätze meist in lang geplanten Change-Prozessen. Die Erfolgsquote ist dabei noch geringer als bei persönlichen Ambitionen. So gelingen dort nur 20 Prozent der Vorhaben. Etwa die Hälfte der Prozesse wird nur in Teilen erfolgreich umgesetzt, 30 Prozent scheitern.

In der Regel werden Change-Prozesse auf der Ebene der Geschäftsführung geplant und die unternehmensweite Umsetzung initiiert. Bereits zu diesem Zeitpunkt ist die Betrachtung der drei häufigsten Ursachen des Scheiterns von Veränderungsvorhaben sinnvoll. Denn dies hilft nicht nur, die notwendigen Kapazitäten im Vorfeld einzukalkulieren und den Mitarbeitenden den nötigen Raum für die Veränderung zu schaffen, sondern es lassen sich bereits in der Planung grundlegende Fehler vermeiden.

I. Uneinigkeit zwischen Führungskräften treten in Change-Prozessen besonders zu Tage

Wenn Veränderungen im Unternehmen umgesetzt werden sollen, sind die Führungskräfte die Hauptmultiplikatoren und Kommunikatoren des Vorhabens. In kleinen Unternehmen obliegt dies der Geschäftsführung. Sie übersetzen die angestrebten Ziele auf ihre Abteilungen und sind dafür verantwortlich, dass die Mitarbeitenden mitziehen. Wenn sie nicht von dem Veränderungsvorhaben überzeugt sind bzw. keine Zeit haben, die neuen Projekte richtig zu implementieren, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die geplante Veränderung stecken bleibt.

Alle Menschen sind effizienzorientiert. D.h., jeder möchte gern mit möglichst wenig Aufwand das größtmögliche Ergebnis erzielen. Sich neue Abläufe anzugewöhnen oder sich in andere Programme einzuarbeiten braucht mehr Energie und Aufmerksamkeit als unseren bisherigen Verhaltensweisen, deren Ergebnis für unser Empfinden bislang zufriedenstellend, zumindest ausreichend war. Erst wenn es einen gewissen Leidensdruck gibt, sind wir bereit, uns zu verändern.

Konsequenz entscheidet über der Erfolg von Veränderungsvorhaben

Die Umstellung kostet nicht nur viel Energie, sondern ist langwierig: Bis aus einem persönlichen Vorsatz eine Gewohnheit wird, deren Ausführung unterbewusst abläuft, dauert es im Durchschnitt 66 Tage. Um diese durchzuhalten, braucht es viel Motivation und manchmal auch einen kleinen Schups durch die Führungskraft. Wenn diese jedoch selbst nicht überzeugt ist, nur Teile der Veränderungen wirklich durchsetzt oder mit anderen Führungskräften über die Richtung des Wandels diskutiert, gibt es auch für die Mitarbeitenden wenig Anlass, sich die neuen Abläufe mühsam anzueignen. Die Betroffenen werden sich nur auf das konzentrieren, was in ihrem Sinne ist. Sie bekommen durch die Uneinigkeit der Führungskräfte vermittelt, dass die Unternehmensrichtung noch nicht klar ist, die Veränderung noch ignoriert bzw. weggeschoben werden kann und man sich nur an das halten muss, was den eigenen Bedürfnissen und Gewohnheiten entgegenkommt.

In der Planung eines größeren Change-Prozesses sollten Sie also auf folgendes achten:

Planen Sie Ihr Vorhaben möglichst konkret. Alle stakeholder des Unternehmens sollten das Ziel der Veränderung kennen. Informieren Sie die Mitarbeitenden außerdem darüber, welche Bereiche durch den Wandel betroffen sind, wie die Umstrukturierungen genau aussehen und was Sie konkret von ihnen erwarten.
Involvieren Sie Führungskräfte und andere Multiplikatoren möglichst frühzeitig in ihr Vorhaben. Klären Sie die Zielstellung und räumen Sie mögliche Bedenken aus dem Weg. Das hilft Ihnen einerseits, selbst den Plan noch einmal zu reflektieren und mögliche Hürden aus dem Weg zu räumen. Andererseits gewinnen sie wichtige Mitstreiter für ihr Vorhaben. Diese engagieren sich in der Umsetzungsphase für das gemeinsame Ziel und gehen als Vorbilder voran.
Geben Sie ihren Führungskräften die nötige Zeit, um den Wandel zu moderieren. Um die neuen Abläufe möglichst genau erklären, Vorbehalte auflösen und die Mitarbeitenden motivieren zu können, brauchen Führungskräfte ausreichend Kapazität. In einem größeren Veränderungsprozess sollten Sie mindestens 20 Prozent, besser 50 Prozent der jeweiligen Arbeitszeit dafür einplanen. Zusätzliche Belastungen durch Veränderungsprojekte erhöhen das Stresslevel und führen zu Ablehnung durch die Betroffenen.

II. Unklare Zielstellung und fehlender Nutzen

Eine weitere Ursache für das Scheitern von Change-Prozessen ist die fehlende Kenntnis über das angestrebte Ziel und ein spürbarer Nutzen für alle Beteiligten. Es kostet viel Energie und Disziplin, um Veränderungen umzusetzen und nicht in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Um die dafür nötige Motivation aufzubringen, müssen die Beteiligten genau wissen, warum der Wandel notwendig ist und was genau auf sie zukommt. Die changestory muss außerdem ein klares Ziel enthalten, mit dem sich bestenfalls jeder Mitarbeitende identifizieren kann und welches er oder sie auf seinen/ihren Arbeitsbereich herunterbrechen kann. Wenn die Belegschaft nicht weiß, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln will, dann wird sie die Veränderung nicht mittragen.

Nutzen als Motivator

Menschen sind nur bereit, sich zu verändern, wenn ihnen durch das neue Verhalten ein (größerer) Nutzen entsteht. Wenn keine Ergebnisse sicht- und spürbar sind, fällt jeder in alte Gewohnheiten zurück. Die Umstellung von Excel-Tabellen auf ein digitales Programm, an dem alle Kollegen gleichzeitig arbeiten können, sollte im Ergebnis zum Beispiel zeitnah dazu führen, dass Projekte schneller abgeschlossen werden können und sich aus der Zusammenarbeit Synergien ergeben. Falls die Fertigstellung eines Projektes durch Überschneidungen und unklare Zuständigkeiten aber deutlich länger dauert als üblich, wird keiner der Mitarbeitenden das neue Programm nutzen.

Für die Planung Ihrer Vorhaben bedeutet das:

Definieren Sie ein klares (SMARTes) Ziel der Veränderung, das jeder Mitarbeitende für seinen Bereich übersetzen kann.
Erklären Sie den Mitarbeitenden, was sie konkret zum Erreichen des Unternehmensziels beitragen können.
Machen Sie den Nutzen der Veränderung sichtbar.
Planen und feiern Sie erste Erfolge, um so die Motivation aller zu erhöhen. Dies können kleine Meilensteine sein. Diese sind vor allem zu Beginn des Change, wenn die meiste Anstrengung nötig ist, sehr wichtig, um die Belegschaft zu motivieren.
Erstellen Sie eine Meilensteinplanung und gleichen Sie mit den Kollegen gemeinsam immer wieder ab, wie nah sie dem Ziel schon gekommen sind und was noch zu erledigen ist.

III. Zu wenig Berücksichtigung von Ängsten, Bedenken und Widerständen

Jede Veränderung in Unternehmen wird Widerstand erzeugen. Das liegt aber nicht am bösen Willen ihrer Mitarbeitenden, sondern daran, dass Veränderungen uns zwingen, unsere Komfortzone zu verlassen. Wir wissen genau, was wir mit unseren gewohnten Verhaltensweisen bewirken, welche Bedürfnisse befriedigt werden und welche nicht. Wenn wir uns verändern, ist ungewiss, ob unsere Bedürfnisse noch bedient werden können.

Angst führt zu Passivität

Das und die zusätzliche Kraft, die die Umgewöhnung erfordert, lösen im Gehirn meist negative Emotionen aus. Ängste und Unsicherheiten entstehen. Wenn Bedenken nicht gehört, Fragen nicht beantwortet und Vorhaben nicht erklärt werden, kann es passieren, das Mitarbeitende zum aktiven Widerstand gegen die Veränderung übergehen (mehr zu Emotionen im Wandel erfahren Sie in unserem Podcast).

So können Sie Vorbehalten begegnen:

Durchdenken Sie den Veränderungsprozess vorab genau, überlegen Sie, welche Fragen und Bedenken aufkommen könnten und liefern die Antworten bei der Vorstellung des Vorhabens gleich mit.
Räumen Sie genügend Zeit für Frage- und Diskussionsrunden ein. Wer sich gehört fühlt, fühlt sich ernst genommen und wird sich für das Erreichen des Ziels engagieren. Bedenken Sie, dass in Stress- und Veränderungssituationen die Fähigkeit zur Informationsverarbeitung abnimmt. Planen Sie also mehr Zeit für Gespräche und Erklärungen als üblich ein.
Wählen Sie verschiedene Anspracheformate. Sender und Empfänger einer Botschaft interpretieren diese immer auf Grundlage ihres Weltbildes und ihrer Erfahrungen. Daher reicht eine Rundmail nicht, um allen den wichtigen Inhalt zu vermitteln. Die einen wollen eine E-Mail in Ruhe lesen, die anderen brauchen ein oder mehrere Vier-Augen-Gespräche, wieder andere brauchen Zeit, um in Ruhe zu überlegen und kommen dann von allein auf Sie zu.
Binden Sie ihre Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess ein, wo es möglich ist. Seien Sie transparent und informieren über Ziele, den aktuellen Stand des Prozesses und den weiteren Plan. Geben Sie ihrer Belegschaft außerdem die Möglichkeit, sich und ihre Ideen aktiv einzubringen. So steigt die Motivation und Vorbehalte nehmen ab.

Zusammengefasst liegen die häufigsten Ursachen für scheiternde Veränderungsprozesse in unklarer Kommunikation, fehlender Transparenz und Perspektive. Wenn Sie bereits in der Planung viel Raum für Austausch berücksichtigen und auf emotionale Reaktionen eingehen, können Sie eine wesentliche Grundlage für das Gelingen ihres Vorhabens schaffen.

Wenn Sie bereits konkrete Projekte im Auge haben und auf der Suche nach Unterstützung für die Planung sind, kontaktieren Sie uns. Gern planen wir mit Ihnen gemeinsam ihre Veränderungsprozesse und begleiten Sie bei der Umsetzung.